 |
 |
| Обзоры и анализ рынка труда Кадровый менеджмент Обучение персонала Мотивация персонала Подбор персонала |
|
|
Что такое мотивация по «принципу кафетерия»?Что касается персональной стимуляции, то мы рекомендуем составлять так называемые карты мотиваторов, которые при работе очень помогают понять линейным руководителям, нужен ли конкретный бонус сотруднику. Одному нужны деньги, другому – карьера, третьему – четко сформулированные задачи. В идеале у руководителя должен быть мотивационный профиль каждого сотрудника, чтобы внедряемые стимулы можно было проверить на эффективность на каждом конкретном работнике. Например, в одной компании пакет бонусов на каждого работника составляет более 100 тыс. руб. в год: медицинские услуги, фитнес, стажировки, – но работники выражают недовольство, мол, клиники на другом конце года, время для тренировок неудобное и т. д. То есть компания хотела сделать как лучше, а сотрудники восприняли нововведение как диктат. Оптимальный вариант – выдача сертификатов на необходимые человеку услуги. Пусть работник сам выберет себе нужные ему курсы, клуб, оптимальный график. Это и называется «принцип кафетерия», до сих пор очень редкий у нас. Метод эффективен для постоянного поддержания значимых для сотрудников мотиваций. При распределении социальных благ учитываются не только потребности сотрудника, но и его вклад в развитие фирмы. В Челябинске пока нет примеров реализации этого метода, хотя желающих попробовать много. Останавливают сложности: непросто оценить заслуги каждого сотрудника адекватно, а затем наладить справедливый учет и распределение бонусов. Действует принцип: мы внедряем, а потом смотрим, повлиял новый стимул или нет. Чтобы правильно распределять мотиваторы, необходимо научиться считать нематериальные стимулы, демонстрировать эти «довески» к зарплате, «пиарить» их, разъяснять их смысл работникам, чтобы они ценили компанию, в которой работают. У сотрудников должно отложиться в голове, какую они пользу принесли фирме и как предприятие позволило им проявить себя. Не привлекая внимание к мотиваторам, руководители сами обесценивают их. Постоянная работа с мотиваторами требует отдельного управленческого блока и финансовых затрат, немногие компании могут себе это позволить. Еще важная деталь – нельзя делать все бесплатным. Какую-то часть услуг люди должны оплачивать самостоятельно. Потому что в противном случае появляется эффект «халявы», и человек не ценит бонусы. При внедрении стимулов мы часто идем на поводу у моды. Некоторые стимулы из мотиваторов могут превратиться в демотиваторы. Например, ответственность для руководителей и топ-менеджеров – это стимул к более активной работе, у них появляются новые обязанности и рычаги власти. Для простых работников ответственность часто выступает демотиватором, если она не подкреплена полномочиями и ресурсами. Также, по словам Галины Веричевой, спорен и такой мотиватор, как обучение или стажировка. Другие статьи по теме: - Размышления о мотивации персонала- Почему люди не работают? - Идея рубль бережет, или Зачем нужны новации - Нестандартная мотивация - Развитие персонала |